Abdelwaheb Ben Ayed: une leçon post-mortem
Par Fredj Bouslama
La valeur du temps
30 janvier 2017. Il est autour de 18 h 30. Je rentre de la salle de sport. Il fait gris, il pleut. Je pense à une seule chose: préparer quelque chose à manger et regarder un film. Une soirée parfaitement ordinaire.
Trois jours plus tôt, Leaders avait publié un article que j'avais écrit: «Éducation, formation, emplois et métiers: qui préparera la Tunisie pour la 4ème révolution industrielle?»
Mais ce soir-là, je ne sais même pas encore qu'il est en ligne. Je jette un coup d'œil fugitif à ma boîte mail. Un expéditeur: a.benayed. Sans grand enthousiasme, j'ouvre le message en me disant: encore un mail commercial…
Eh bien non. Je lis la première ligne:
«Bonjour si Fredj,»
Puis la suite:
«Je viens de lire votre article. Je le trouve fort intéressant, il exprime tout simplement notre amer constat. Poulina commence à vivre la 4ème révolution industrielle dans l'esprit et dans le réel. Il me serait agréable de vous avoir au téléphone.»
Et au bas du message, son numéro direct et sa signature:
Abdelwaheb Ben ayed
Poulina Group Holding
Je regarde à nouveau l'écran. Je découvre presque au même instant que mon article est paru… et que le fondateur de Poulina vient de le lire.
Il ne m'écrit pas pour des félicitations convenues. Ce mot — «notre amer constat» — dit toute la lucidité et l'inquiétude d'un bâtisseur pour son pays.
Puis il laisse son numéro. Il veut que nous parlions. Pourquoi moi?
À cette époque, je suis inspecteur pédagogique en éducation physique et sport, doctorant en sciences de l'éducation, formateur. Je lis beaucoup, j'écris, je cherche. Le formateur en moi est encore en ébullition. Mais je ne suis ni consultant d'un grand groupe ni une figure du monde économique. Je ne fais pas partie de son réseau. Personne ne lui a parlé de moi.
Et c'est précisément ce détail qui, presque dix ans plus tard, me frappe. Ce n'est ni un conseiller, ni un tableau de bord qui l'a ramené vers moi.
Une intention. Un mot. Une intuition. Quelque chose dans cet article avait rencontré quelque chose qui était déjà présent chez lui.
Une question: Qui préparera la Tunisie ? Je ne prétendrai pas aujourd'hui qu'il était le seul dirigeant tunisien à se poser cette question. Je sais seulement une chose: il a été le seul à m'appeler.
Quarante-cinq minutes
Je prends mon téléphone. Je l'appelle.
Je m'attends à quelques minutes de politesse. Nous parlerons pendant près de quarante-cinq minutes. Nous parlons de l'article, de formation, d'éducation, de l'entreprise, de cette révolution technologique qui arrive. Nous parlons surtout de la Tunisie et de cette interrogation commune malgré tout ce qui nous sépare en âge, en expérience et en parcours: comment préparer les hommes et les femmes à un monde qui change plus vite qu'eux?
Puis la voix s'alourdit. De son parcours de combattant, mené en première ligne avec ses équipes et par lui-même en personne.
Il me parle de son grand rêve: créer l'école d'ingénieurs de Poulina. Former l'élite technique dont le pays a un besoin vital, anticiper l'avenir, construire une institution d'excellence.
Et là, il me confie ce qui pèse. Il avait engagé des démarches actives, multiplié les dossiers, frappé à toutes les portes.
L'État ne lui avait jamais opposé de refus formel. On ne disait pas non à Abdelwaheb Ben Ayed.
Mais l'autorisation ne venait jamais.
Dans sa voix, ce soir-là, il n'y avait pas d'aigreur, juste la peine d'un bâtisseur qui se heurte au silence et à l'inertie.
La conversation se prolonge et, à un moment, quelque chose d'étrange se produit. Une sorte de fusion intellectuelle. Pendant quelques instants, j'oublie qui est mon interlocuteur. D'un côté, un homme de 78 ans, un demi-siècle de réalisations derrière lui, fondateur d'un groupe emblématique. De l'autre, moi. Et pourtant, pendant ces quarante-cinq minutes, les titres, l'âge, les fonctions s'effacent derrière les idées.
Puis vient le moment de raccrocher. Il me dit simplement:
«La balle est dans ton camp.»
Nous raccrochons. Et je reste là. Dix minutes. Peut-être quinze. À regarder mon téléphone et à essayer de comprendre ce qui vient d'arriver. Chez nous, il existe une expression qui raconte parfaitement ce genre de moment:
«Biben el Janna t'hallou.» Les portes du paradis venaient de s'ouvrir. Et qu'est-ce que j'ai fait? Rien. Je ne l'ai jamais rappelé.
Pas parce que cette conversation ne comptait pas. Exactement l'inverse: elle comptait trop.
J'avais peur. Je ne savais pas quoi faire de cette balle. Je ne savais pas ce qu'il attendait, ni ce que je pouvais lui proposer. Et peut-être surtout que je ne savais pas encore ce que j'étais capable de devenir.
La vie a continué. Abdelwaheb Ben Ayed est décédé le 4 avril 2019.
La porte s'était refermée. Définitivement.
Pendant longtemps, j'ai regardé cette histoire avec cette question tenace: Et si…?
Je n'aurai jamais les réponses. Mais quelque chose avait bougé en moi. J'ai continué à lire, à me former, à chercher. De l'apprentissage, je suis allé vers le comportement, les émotions, la décision sous stress, le cerveau. Les neurosciences sont entrées dans ma vie et ont réorienté ma trajectoire.
Pendant longtemps, j'ai pensé avoir raté ce rendez-vous. Aujourd'hui, je le formule autrement: J'ai raté le rendez-vous. Mais je n'ai pas raté le virage.
Pendant des années, ce silence m'a hanté. C'est seulement bien plus tard, en passant des mois entiers à concevoir des programmes pédagogiques, que j'ai commencé à percevoir ce qu'il m'avait donné sans le savoir.
Qu'est-ce qui nous arrive?
Nous sommes en 2026. Je viens de passer des mois entiers à concevoir des programmes, à rédiger des dizaines de pages de recherche appliquée, à choisir chaque mot, chaque outil, chaque geste pédagogique. Avec parfois cette sensation étrange de tisser du fil d'or, fragile et précieux, en essayant de ne rien laisser au hasard.
Puis le travail est là, terminé. Et une question me traverse, presque brutale: Fredj… qui va lire tout cela?
Je me mets à la place du dirigeant ou du DRH qui reçoit ce travail.
Il ouvre. Regarde la couverture. Lit quelques lignes. Puis son regard cherche déjà une issue rapide: une image, un chiffre, un schéma, un encadré. Est-ce pour moi? Combien de temps? Combien ça coûte? Quel résultat? Et une décision commence à se former avant même que le raisonnement n'ait été parcouru.
Ce constat me dérange, pas pour mon ego d'auteur, mais parce qu'une question plus grave s'impose: Et moi, est-ce que je lis encore les cinquante pages des autres?
Combien de fois ai-je sauté directement à la conclusion? Combien de fois ai-je cherché le résumé? Et surtout: combien de fois ai-je demandé à une intelligence artificielle: «Résume-moi ça»?
Qu'avons-nous fait, collectivement, de notre attention?
On a longtemps cru que notre cerveau avait régressé sous le poids des écrans. C'est faux. Nous sommes capables de deux heures de film, d'une nuit à parler.
Ce n'est pas notre cerveau qui a changé.
C'est notre environnement qui s'est construit pour fragmenter ce que le cerveau cherche à préserver: la continuité.
Mais notre attention est désormais mise aux enchères à chaque seconde.
Pour les professionnels les plus exposés au travail numérique, les sollicitations tombent en moyenne toutes les deux minutes. Mails, WhatsApp, KPI, réunions, urgences.
Or — et ceux qui ont étudié la neurocognition le savent — il faut de longues minutes d'immersion ininterrompue pour que notre attention exécutive quitte le mode de réaction réflexe, s'installe dans un problème complexe et commence véritablement à produire une pensée profonde.
Faites le calcul. Le vertige est immédiat.
Nous exigeons du discernement et des décisions stratégiques d'hommes et de femmes à qui notre organisation du travail refuse précisément les quelques minutes indispensables pour peser une idée.
Mais lui — cet homme de 78 ans que j'aurais dû rappeler — il m'avait donné quarante-cinq minutes. Sans agenda. Sans notification. Il était simplement là.
Nous parlons sans cesse de gestion du temps, de concision, de productivité. Tout doit être plus court, plus rapide. Mais nous confondons deux choses: économiser du temps et donner de la valeur au temps.
Un dirigeant ne peut pas donner quarante-cinq minutes à tout le monde. Mais sa grandeur réside dans sa capacité à reconnaître les rares moments où il faut justement s'arrêter et les donner. La valeur du temps ne se mesure pas seulement à ce que l'on produit sur l'instant, mais à ce qu'il continue de féconder des années plus tard.
Ces quarante-cinq minutes ont presque dix ans. Et elles continuent de me transformer.
Il avait lu
Et c'est à ce moment que j'ai arrêté de penser à ce que j'aurais dû faire. J'ai commencé à comprendre ce qu'il m'avait réellement donné. Et c'est là qu'Abdelwaheb Ben Ayed me revient.
Pendant presque dix ans, je n'ai pensé qu'à ces quarante-cinq minutes. À sa disponibilité, à son écoute, et à cette phrase: «La balle est dans ton camp. » Mais aujourd'hui, je réalise que j'avais commencé l'histoire trop tard. Avant le coup de fil, un acte infiniment plus rare s'était produit: Il avait lu.
À 78 ans, après des décennies de combats économiques et de réussites éclatantes, il aurait pu être le candidat idéal à un travers fréquent du leadership : la certitude.
«Je connais mon métier, je connais mes équipes, je connais la Tunisie. Je fais cela depuis quarante ans.» L'expérience produit l'expertise, mais elle peut aussi rétrécir l'horizon.
Lui n'était pas enfermé. Il a pris le texte d'un inconnu, beaucoup plus jeune, sans réseau ni notoriété. Il l'a lu pour de vrai. Il a relié cette pensée à ses propres défis, il a cherché l'auteur, il a décroché son téléphone et il a écouté pendant quarante-cinq minutes.
Il avait laissé ouverte cette possibilité élémentaire, qui est la marque de la véritable humilité intellectuelle: Quelqu'un qui a moins d'expérience que moi a peut-être pensé quelque chose que je n'ai pas encore pensé. Et pendant ces quarante-cinq minutes, je n'ai pas le souvenir d'un homme distrait ou interrompu. Il était là. Entièrement présent.
Cela n'avait rien d'évident. Il aurait pu déléguer. Il aurait pu lire le résumé. Il aurait pu, aujourd'hui, demander à une machine: «Dis-moi ce que pense ce jeune sur la formation.» Il ne l'a pas fait.
Il m'a lu. Il m'a écouté. Il m'a donné du temps comme on reconnaît une valeur rare.
Nous confondons gestion du temps et valeur du temps. Lui savait la différence.
Un dirigeant ne peut pas donner quarante-cinq minutes à tout le monde. Mais ce qui le rend rare, c'est sa capacité à reconnaître les moments où il faut justement s'arrêter.
La balle
Abdelwaheb Ben Ayed ne savait probablement pas qu'il était en train de m'enseigner tout cela. Et moi, je ne savais pas que je l'apprenais. Les grands leaders transmettent souvent par leur manière d'être des leçons qu'ils ignoraient donner.
Le 30 janvier 2017, il m'a dit: «La balle est dans ton camp.» J'ai longtemps cru que je l'avais laissée tomber par doute ou par peur. Aujourd'hui, je découvre qu'elle n'a jamais quitté mon camp.
Dans un monde saturé d'écrans, d'algorithmes et d'urgences factices, la question n'est plus de savoir si nous avons huit secondes d'attention. La vraie question est celle qu'un homme de 78 ans m'a léguée sans un mot d'explication:
Sommes-nous encore capables d'accorder à une idée, à un homme ou à une intuition, quarante-cinq minutes de vraie présence? Je ne vous ai jamais rappelé, Si Abdelwaheb.
Pendant longtemps, je l'ai regretté. Aujourd'hui, je préfère vous dire merci.
Merci d'avoir lu.
Merci d'avoir appelé.
Merci d'avoir écouté.
Vous m'aviez dit que la balle était dans mon camp.
Elle y est toujours.
Allah yarhmek, Si Abdelwaheb.
Fredj Bouslama
Neuroformateur
Inspecteur pédagogique principal en éducation physique et en sport
Doctorant en sciences de l'éducation.
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