Quel modèle de Gouvernance pour le secteur public de par le monde ?

La mondialisation pousse les Etats à améliorer leurs structures de gouvernance afin d’harmoniser le mouvement de développement général. Ainsi, toute perspective d’investissement étranger est conduite par l’esprit de convergence et de transparence. Les dirigeants se voient dès lors soumis aux mêmes responsabilités et aux mêmes impératifs du marché et s’orientent conséquemment vers une unique vision: celle de Corporate Governance.

La Corporate Governance repose sur deux valeurs fondamentales: la responsabilité et la communication. Tandis que la première s’intéresse à la responsabilité des administrateurs dans les comptes rendus de performance qu’ils doivent présenter aux stakeholders, la seconde regroupe l’ensemble des prérogatives relatives à la manière de divulguer les informations.   

De par cette nouvelle vision de gouvernance, les entreprises tentent d’améliorer leurs systèmes de reporting en s'appuyant sur des systèmes de budgétisation performants et des mesures de performance jugés efficaces.

Les petites et moyennes entreprises sont les principales concernées par les programmes de budgétisation vu la limitation de leurs ressources. Seulement, elles ne s’intéressent pas vraiment à la gestion des finances et à l’établissement d’orientations stratégiques. C’est pour cette raison qu’elles essayent d’adapter leurs initiatives stratégiques à leurs capacités.

Un système judicieux mais qui a ses limites
 
À l’inverse des entreprises privées, les institutions gouvernementales fixent les orientations stratégiques afin de garantir la cohérence des objectifs et des actions face aux incertitudes et ce à travers des actions telles que l’amélioration du service à la clientèle (au large public), l’innovation ou l’établissement de partenariat. Les gouvernements, de par le monde, doivent aussi faire face aux changements constants de la vie, des forces du travail, des populations et des technologies qui ont des impacts financiers, sociaux et politiques.

Les États-Unis d'Amérique ont été parmi les premiers à s’intéresser à la budgétisation au niveau gouvernemental. C’est en 1984 que l'ancien président de Ford Motor Corporation et Secrétaire à la Défens,e Robert S. Mc NAMARA a créé le Planning Programing Budgeting System (PPBS). Ce système constitue un lien entre les activités de planification et le budget. Il ne s’agit pas d’une planification à long terme mais de la création d’une prospective à six/dix ans et d'une prévision budgétaire rationnelle s'étalant sur deux années.

Malgré la pertinence et la judiciosité de ce système, de nombreuses limites ont été relevées vu la complexité et la rigidité du processus. En effet, cela engendre un contrôle excessif qui impose des problèmes d’adaptation et qui inhibe les nouvelles initiatives. Aussi, la rigidité de la procédure n’est adaptée qu’aux évolutions progressives et reste inappropriée face aux changements rapides de l’environnement.      

Il importe dès lors d’opérer de nouveaux changements à différents niveaux du système. Ainsi, au niveau opérationnel, la réduction du coût de la procédure, le raccourcissement de son cycle de vie et le redéploiement des tâches des décideurs de haut niveau s’imposent. Au niveau fonctionnel, la promotion de l’innovation, l’élargissement du champ de vision afin d’accélérer le lancement des nouveaux programmes et ainsi de répondre plus rapidement aux nouveaux besoins, sont de rigueur.

Une nouvelle démarche pour assurer une gestion de la performance dans l'Administration

C’est ainsi que le gouvernement des États-Unis d'Amérique a jugé nécessaire de créer un cadre officiel qui régit et unifie les programmes de budgétisation des agences fédérales: Government Performance Result Act (GPRA). Cette loi regroupe un ensemble de prérogatives et de règles à suivre afin d’assurer une gestion de la performance, au niveau de l’administration américaine, jugée efficace. Le GPRA est aussi le premier cadre législatif qui oblige les agences fédérales à mettre en place des objectifs stratégiques, des mesures de performance, et à rédiger des rapports sur le degré d’achèvement de ces objectifs. Cet acte demande aussi à chacune de ces agences d’établir un plan stratégique. Ce plan doit s’étaler sur une période minimale de 5 ans et inclure la mission de l’agence, identifier les objectifs stratégiques à long terme et décrire la manière que l’agence va adopter afin d’atteindre ces objectifs.

Grâce à ce guide, les programmes de budgétisation des agences ont été nettement améliorés. Seulement, aucune règle ne définit clairement les mesures de performance à prendre en compte ce qui crée un décalage entre les décisions stratégiques et les résultats obtenus. Le lancement du Program Assessment Rating Tool (PART) a permis de juger la performance budgétaire des programmes utilisés dans les agences et ainsi de juger la performance de ces programmes. Le PART est un outil de classement et d’évaluation des programmes qui permet de juger la performance budgétaire et l’efficience générale. C’est une sorte de questionnaire structuré utilisé par les examinateurs de budget publics et renferme 4 sections: objectif, rôle fédéral et importance, plan stratégique, gestion des programmes et résultats des programmes. Il doit être complet (englobe toutes les mesures de performance) et applicable à tous les programmes (flexible). Il est aussi réputé transparent et public de par le fait qu’il peut être consulté par les citoyens.

Partout dans le monde, l’intérêt pour l’adoption d’une démarche de budgétisation par la performance s’est installé. En France, par exemple, une nouvelle réforme a vu le jour en 2005 qui tend à moderniser la gestion publique et de renforcer le débat démocratique sur les finances publiques. La Loi Organique relatives aux Lois de Finances (LOLF) vise ainsi une meilleure utilisation de l’argent public et une transparence budgétaire.

Les agences fédérales et gouvernementales, ont de ce fait, besoin de solutions flexibles qui améliorent leurs opérations et permettent les nouveaux services innovateurs. C’est ainsi que plusieurs spécialistes en systèmes d’information et intégrateurs essayent d’améliorer le niveau des services de ces institutions et de justifier les dépenses via les différentes applications et bases de données qu’ils offrent. Oracle a été l’un des premiers éditeurs d’outils d’infrastructure au service des administrations auprès d’institutions de l’éducation (L’université de Cambridge), de la défense (Les autorités locales en Grande Bretagne), de la recherche (Institut de Recherche National en Agronomie) de la santé (Le Groupe Hospitalier du Havre).

Les solutions offertes par SAP pour le secteur public sont aussi importantes. En effet, elles permettent de faciliter la réforme des gouvernements et d’augmenter la valeur publique (service en ligne de collecte des taxes). Elles aident aussi les gouvernements à répondre aux besoins des actionnaires (citoyens, employés, législateur et autres agences). Les résultats sont bénéfiques à l’ensemble des acteurs sur le plan économique, social, politique et gouvernemental. Tel est le cas pour China Telecom Corporation qui a fait appel aux services de SAP afin de l’aider dans l’établissement d’une nouvelle plateforme technologique.

C’est dans cette perspective que plusieurs prestateurs de services intellectuels de par le monde se présentent sur le marché public global comme les partenaires de référence dans la vie et l’organisation des administrations. Grâce à l’expérience et le savoir faire de leurs équipes, ces consultants indépendants accompagnent la mise en place de processus propres aux administrations et aux collectivités. Ils offrent ainsi le support nécessaire à l’intégration et au succès de l’implantation des applications proposées par les fournisseurs de systèmes d’information.

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⁽¹⁾Toutes les parties prenantes.